Mandos Medios: desde "Sin Mando" a pilares del crecimiento

¿Alguna vez sentiste que tus gerentes o supervisores no logran tomar el control, o que la empresa estalla en problemas que "nadie vio venir"?

Este caso, y mi profunda reflexión al respecto, te revelará cómo la falta de autoridad clara en los mandos medios puede paralizar tu organización, y cómo fortalecerlos es clave para tu crecimiento.

El caso: cuando la fábrica explotó (y nadie atendió a las señales)

Imaginen una fábrica donde, casi sin aviso, la tensión estalló. El turno noche, antes reticente, pasó a la resistencia violenta. Los supervisores y jefes de turno miraban atónitos cómo las cámaras eran cubiertas con tape y la planta se convertía en "tierra liberada". A la mañana, la revuelta se extendió. Los gerentes llegaron cuando el caos era total. Tras negociaciones nerviosas, se logró una paz transitoria, que fue seguida por despidos masivos y acciones legales sin precedentes. Un tercio de la fuerza laboral fue desafectado, y reincorporado uno a uno tras pasar por el "confesionario" del Gerente General.

"No la vimos venir," decía la Gerencia General, "Los mandos medios no nos alertaron, no vieron qué estaba pasando." El dedo acusador apuntaba claramente a ellos: "no saben liderar a su gente y por eso las cosas se descarrilaron."

Cuando me senté con esos jefes y supervisores, les pedí que narraran lo sucedido a través de un cuento. La historia era desoladora: una selva donde cada animal hacía lo que quería, esperando a que el "rey" pusiera orden, pero cuando el león rugía, las víctimas ya eran demasiadas. El hueco en la historia era evidente: ellos, los protagonistas de los momentos más críticos estaban ausentes. Su respuesta fue contundente: "nosotros no somos mandos medios, somos medios sin mando."

La historia de esta planta terminó años más tarde en un cierre definitivo. No fue una metáfora: de un día para el otro, la planta quedó tras un muro infranqueable, las máquinas adentro, la gente fuera.

"Medio sin mando": el rol vacío que debilita tu empresa

La expresión "medio sin mando" describe un rol gerencial agujereado en su propio núcleo de sentido: mandar. Se exige a estos roles que influyan sobre un grupo de trabajo para lograr resultados a través de la gente, pero sin haberlos investido del atributo clave de la autoridad.

Esto crea un desequilibrio fundamental entre las exigencias y las atribuciones, generando estrés, frustración y resultados inadecuados. En el caso de la fábrica, el propio Gerente General experimentaba la misma falta de balance: un vicepresidente no lo dejaba tomar decisiones centrales en remuneraciones, contrataciones o temas sindicales, inmiscuyéndose en su gestión. Toda la línea gerencial estaba en jaque. Cambiaron gerentes, capacitaron mandos medios, pero el destino de la organización no cambió.

Este caso, y tantos otros similares, me llevaron a investigar y reflexionar sobre este fenómeno. A menudo, bajo la bandera de un "liderazgo ideal", se pierde de vista la verdadera naturaleza del rol gerencial: ser un eslabón vital en una estructura jerárquica de empleo. Los términos como "empático", "ágil" o "adaptativo" romantizan un rol que es, antes que nada, operativo y estructural.

El verdadero rol gerencial: autoridad para la respondibilidad

Como dicen en la cultura anglosajona, no hay que "tirar al bebé con el agua sucia de la bañera". El rol gerencial tiene un sentido central en la estructura organizacional: consiste en el ejercicio de cierta autoridad para responder a sus accountabilities (respondibilidades), que le han sido fijadas en el proceso de delegación desde la máxima conducción ejecutiva.

¿Qué es un gerente? Es una persona que, en virtud de su puesto, es responsable por su propio desempeño personal, pero también por los resultados obtenidos, la conducta laboral y la articulación efectiva del equipo que le reporta. Para lograrlo, debe desplegar prácticas gerenciales claras y contar con un mínimo de autoridades.

Un gerente es, además, una parte esencial en la cadena de roles que asegura la asignación de tareas a través de la delegación. Es la columna vertebral del trabajo social en la organización. Para ser gerente, jefe, supervisor o director (independientemente del título), se deben contar con autoridades mínimas:

• Asignar tareas.

• Evaluar el desempeño.

• Decidir sobre los movimientos de remuneración (dentro de las políticas de la empresa).

• Vetar la asignación de nuevos empleados inaceptables.

• Iniciar la desvinculación de colaboradores que no cumplan con las exigencias mínimas.

En el caso inicial, la falta de autorización para actuar, la anomia social y el estado de "dejar hacer" (laissez-faire) de los líderes, generaron un clima de descontrol y agresividad. Lo que parece libertad, termina siendo pernicioso para la salud psicosocial de la empresa. Cuando los gerentes no tienen autoridad clara, se convierten en "zombies" que solo controlan horarios, su palabra carece de peso y no saben hasta dónde pueden operar.

El liderazgo es un efecto de sistema. Un gerente es legitimado por sus colaboradores cuando, por efecto de su rol, las prácticas que despliega y su autoridad, logra que el equipo funcione. No es cuestión de atributos personales, sino de cómo el sistema estructura el rol en un equilibrio entre la persona que lo ocupa y el guion organizacional.

Finalmente, el trabajo gerencial agrega valor a su equipo. Un gerente eficaz es aquel que ayuda a resolver problemas de trabajo, brindando un contexto de entendimiento de las tareas. Esto no es solo saber técnico, sino una capacidad cognitiva que proporciona un marco de comprensión más amplio y articulado.

Más allá de la dicotomía "líderes" versus "gerentes", es crucial pensar en el liderazgo gerencial. Un líder gerente es quien, en virtud de su capacidad cognitiva adecuada para su nivel, un conjunto mínimo de autoridades y el despliegue de ciertas prácticas, logra resultados a través de su gente, quienes, a su vez, exhiben comportamientos laborales adecuados y se articulan en un equipo eficaz y gratificante.

De todas las prácticas del liderazgo gerencial, quiero enfatizar dos que son palancas de acción clave para un "mando medio con mando":

• La asignación de tareas: Implica un pacto de calidad entre gerente y colaborador, un acuerdo claro sobre el nivel y la calidad del "producto", y un foco especial en la fijación del "tiempo de concreción".

• La fijación de contexto: Donde el gerente comunica con claridad sus propios objetivos anidados en los de su jefe, revisando el marco decisorio fundamental para el trabajo. Es el sentido o propósito que le da perspectiva a la tarea.

Volviendo al caso de la fábrica, una organización con el rol gerencial mal estructurado es como si tuviera su columna vertebral dañada.

Muchos modelos de liderazgo "románticos" pierden de vista la realidad del trabajo gerencial. No son Mahatma Gandhi o Martin Luther King los modelos a seguir en este contexto, ya que ellos actuaron desde una responsabilidad personal, no desde un rol en una estructura jerárquica de empleo.

Hay cuestiones menos atractivas, pero más reales, para explicar el fracaso gerencial.

¿Sentís que tus mandos medios están "sin mando" o que la falta de estructura está frenando el crecimiento de tu empresa? Conversemos para diseñar un camino que fortalezca tu columna vertebral organizacional y te permita delegar con confianza.