¡Hay equipo!: la clave para construir equipos de alto rendimiento en tu empresa

El grito "¡Hay equipo!" resuena en el campo de juego y en las oficinas. Pero, ¿qué significa realmente tener un equipo en tu empresa? ¿Es lo mismo un "grupo de amigos" que un equipo de trabajo? Entender la diferencia es fundamental para potenciar el talento, la coordinación y los resultados en tu organización.

Del "partidito" al torneo: cuando el juego cambia

Imagina un grupo de amigos que se reúne semanalmente para jugar al fútbol. Es una excusa para verse, divertirse, y compartir. El resultado es secundario; lo importante es el encuentro, la camaradería, liberar tensiones. Las recriminaciones son leves, los ausentes se perdonan. Estamos ante un grupo: personas unidas por un encuadre de tiempo y espacio, con tareas explícitas (jugar) que habilitan una tarea implícita (satisfacer necesidades de pertenencia y amistad).

Ahora, ¿qué sucede si este mismo grupo se inscribe en un torneo? El ánimo cambia radicalmente. Hay que ganar, los faltazos no se perdonan, se planean reemplazos, se sufre por el resultado. Las tímidas recriminaciones se vuelven serias, los más "troncos" van al banco. ¿Qué pasó?

Surgió la dimensión organizacional: la imposición de una estructura de reglas, objetivos y modos de operar. La "camiseta del equipo" y la "tabla de posiciones" son artefactos visibles que reconfiguran emociones y comportamientos. La meta ya no es solo "pasarla bien", sino "alcanzar el resultado". Es el salto de un grupo a un equipo.

Grupo vs. equipo: las distinciones cruciales

Para construir equipos de alto rendimiento, es vital entender estas distinciones:

1. El grupo: más que una suma de individuos

Un grupo no es solo un "agrupamiento" incidental (como la gente en una fila de banco). Un grupo es un conjunto restringido de personas ligadas entre sí por una constante de tiempo y espacio, articuladas por su mutua representación interna (se reconocen, saben quiénes son), que se proponen una tarea (explícita o implícita) y que interactúan a través de mecanismos de asunción y adjudicación de roles (incluso inconscientes).

Piensa en los niños pequeños jugando al fútbol: corren todos detrás de la pelota, sin pases intencionales. No hay un "otro generalizado" psíquicamente inscripto. En un grupo, pasamos del "yo sin otro" al "nosotros con un otro" reconocible.

2. El equipo: resultados a través de la disponibilidad mutua

Un equipo también es un número reducido de personas (idealmente entre 5 y 9 para un reconocimiento mutuo efectivo), pero se diferencia por:

• Habilidades complementarias: Necesita una combinación de tres tipos de habilidades:

  • Técnicas: El dominio funcional de la tarea (la base).

  • Interpersonales: Para relacionarse y comunicarse eficazmente.

  • De resolución de problemas y toma de decisiones: Para actuar en el momento justo. No todos los integrantes tienen todas, pero el conjunto debe asegurar este ensamble.

• Tres acuerdos fundamentales:

  • Un propósito claro que se desea alcanzar.

  • Métricas y objetivos de desempeño específicos.

  • Un enfoque de trabajo común (el "qué" y el "cómo").

Como resultado de estos requisitos, se crea un "nosotros" con una esfera de respondibilidad colectiva, donde los resultados individuales quedan subsumidos en los grupales. Se trata de una nueva accountability como equipo.

Las dos caras del equipo: emoción y estructura

Para comprenderlo mejor, pensemos en el equipo como una realidad "bifronte", que mira hacia dos lados esenciales para su éxito:

1. Hacia el grupo (infraestructura emocional):

El equipo se apoya en su infraestructura emocional, es decir, la dimensión inconsciente de la tarea grupal (su finalidad implícita). Es crucial revisar el estado de los vínculos, la flexibilidad en los roles y la comunicación constante. Si no se hace un "mantenimiento preventivo" de esta base emocional, el equipo corre el riesgo de romperse. Como en el fútbol, las "camarillas", las envidias por remuneraciones o la imposición del brillo individual, son cortocircuitos que impiden la cohesión.

2. Hacia la organización (superestructura gerencial):

El equipo también mira hacia la superestructura organizacional, vehiculizada a través del sistema gerencial y el líder del equipo. La claridad del propósito organizacional, las métricas, la consistencia en las políticas y la calidad de la cultura influirán decisivamente en los resultados. Aquí son clave:

Un modelo de gestión y liderazgo que asegure el cambio y el empoderamiento del equipo para autoorganizarse. Principios y políticas claras, especialmente en sistemas de remuneración y reconocimiento, que deben equilibrar lo individual y lo colectivo.

El equipo se encuentra en la intersección de ambas realidades: lo grupal y lo organizacional. Para transitar de culturas basadas en la contribución individual a equipos de alto desempeño, se requiere que la infraestructura emocional y la superestructura organizacional actúen al unísono. No podemos pedir equipos creativos y colaborativos si las políticas (como la remuneración y la carrera que premian solo el destaque individual) indican lo contrario.

La sabiduría del vestuario: ¿qué hace invencible a un equipo?

Alejandro Dolina, en su cuento "Instrucciones para elegir en un picado", nos da una valiosa lección:

"Cuando un grupo de amigos no enrolados en ningún equipo se reúnen para jugar, tiene lugar una emocionante ceremonia destinada a establecer quiénes integrarán los dos bandos. Generalmente dos jugadores se enfrentan en un sorteo o pisada y luego cada uno de ellos elige alternadamente a sus futuros compañeros. Se supone que los más diestros serán elegidos en los primeros turnos, quedando para el final los troncos. Pocos han reparado en el contenido dramático de estos lances. El hombre que está esperando ser elegido vive una situación que rara vez se da en la vida. Sabrá de un modo brutal y exacto en qué medida lo aceptan o lo rechazan. Sin eufemismos, conocerá su verdadera posición en el grupo. A lo largo de los años, muchos futbolistas advertirán su decadencia, conforme su elección sea cada vez más demorada.Manuel Mandeb, que casi siempre oficiaba de elector, observó que sus decisiones no siempre recaían sobre los más hábiles. En un principio se creyó poseedor de vaya a saber qué sutilezas de orden técnico, que le hacían preferir compañeros que reunían ciertas cualidades.Pero un día comprendió que lo que en verdad deseaba era jugar con sus amigos más queridos. Por eso elegía a los que estaban más cerca de su corazón, aunque no fueran tan capaces.El criterio de Mandeb parece apenas sentimental, pero es también estratégico. Uno juega mejor con sus amigos. Ellos serán generosos, lo ayudarán, lo comprenderán, lo alentarán y lo perdonarán.Un equipo de hombres que se respetan y se quieren es invencible. Y si no lo es, más vale compartir la derrota con los amigos, que la victoria con los extraños o los indeseables."

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